129
IV. Flexible Aufgabenerfüllung
In vielen Unternehmen werden in zunehmendem Maße Arbeiten erledigt, z.B. Berichte erstellt, die entweder einfach überflüssig sind oder in ihrem Umfang beträchtlich eingeschränkt werden können. Wie oft werden für einen einmaligen, besonderen Anlaß Erhebungen vorgenommen, die ein zähes Eigenleben führen und jährlich wiederholt werden. Nicht weniger selten ist der Fall, daß bestimmte Abteilungen Ausarbeitungen erhalten, die sie überhaupt nicht brauchen. Dabei kommt es sehr selten vor, daß der Empfänger von sich aus meldet, daß er mit keinem oder einem verkürzten Bericht ebenso arbeiten könnte. Derartige Aktivitäten kosten jedoch sehr viel Geld. Deshalb ist es sinnvoll, aus Gründen der Arbeitsvereinfachung und um Kosten zu senken, Arbeitsabläufe kritisch zu überprüfen. Dies ist sicherlich die Aufgabe einer jeden Führungskraft.
1. Wie lautet die Problemstellung?
Um überflüssige Arbeiten abzuschaffen und um zu komplizierte Ausarbeitungen zu vereinfachen, gehen immer mehr Unternehmen dazu über, Antibürokratisierungs-Maßnahmen zu ergreifen. Hier hat es sich als nützlich erwiesen, die Anbieter und die Empfänger von derartigen Dienstleistungen zusammenzubringen. Hierzu bieten sich Arbeitskreise und Projektgruppen an. Dabei konnten in vielen Bereichen beträchtliche Kosteneinsparungen— vor allem im Gemeinkostenbereich— erzielt werden. Gleichzeitig wurden Handlungsspielräume geschaffen, welche im Sinne kooperativer Führung erforderlich sind, um eigenverantwortlich arbeiten zu können.
Diese Vorgehensweise hat auch den Vorteil, daß die unmittelbaren Empfänger von Informationen in vielen Fällen eher ermessen können, was sie benötigen als eine Zentralabteilung oder ein externer Berater. Andererseits ist es sinnvoll, wenn bestimmte Fachleute beratend mitwirken.
Viel wesentlicher ist jedoch die generelle Einstellung, daß der Bürokratie Einhalt geboten werden soll und alle Mitarbeiter aufgerufen sind, die bestehenden Regelungen in ihrem Bereich kritisch zu überdenken. Dabei ist auch zu bedenken, daß die Personalkosten einen durchaus beträchtlichen Anteil an den Gesamtkosten einnehmen. Deshalb sind die Techniken zur Vorausberechnung dieser personalpolitischen Handlungsvariablen verbesserungsbedürftig, die herkömmlicherweise einem quantitativen Kopfzahldenken gleichkommen.
Statt dessen sind die relevanten Einflußfaktoren zu identifizieren und zu analysieren im Hinblick auf ihre Beeinflußbarkeit. Dies bedeutet im Prinzip eine Zerlegung der Gemeinkosten in ihre steuerbaren und in ihre kontrollierbaren Be