Flexible Organisationsstrukturen 123

gen. Alleine zwingend ist diese Betrachtung jedoch nicht. So plädiert Friedrich Hoffmann für eine situative Betrachtung. Er empfiehlt Organisationsformen von der Management-Holding bis zur Finanz-Holding und hält auch Mischfor­men für denkbar:„Nicht eine einzige, sondern eine der Situation entsprechende Struktur aus dem Kontinuum Finanz-Holding, Management-Holding, Stamm­hauskonzern wird der Vielfalt realer Gestaltungserfordernisse gerecht.“75

Abgesehen von dieser differenzierten Argumentation ist die rechtliche Verselb­ständigung organisatorischer Teilbereiche eine Möglichkeit, Organisationsstruk­turen zu dezentralisieren und die Autonomie dieser Bereiche zu erhöhen. Dies ist in der Regel auch beabsichtigt, um eine verbesserte Zurechnung des Leistungs­beitrages dieser Einheiten zu erreichen.

Obwohl die rechtliche Verselbständigung einen positiven Einfluß auf die Moti­vation der Mitarbeiter ausüben kann, z. B. wegen der Gewißheit, daß die eigenen Handlungen etwas bewirken und nicht in den Rädern eines bürokratischen Ap­parates steckenbleiben, ist andererseits nicht zu übersehen, daß„der Holding diese Leistungen weniger aus der juristischen Konstruktion des Holding-Kon­zerns erwachsen, sondern primär auf der Grundlage eines zweckmäßigen Orga­nisationskonzeptes entstehen.“76

(3) Mehrdimensionale Organisationsstrukturen

Wie bereits erwähnt, sind Matrixorganisationen oder Tensormodelle als mehrdi­mensionale Organisationsstrukturen dadurch gekennzeichnet, daß durch die gleichzeitige Verwendung mehrerer Differenzierungsprinzipien auf einer Glie­derungsstufe der Organisationspyramide anstelle von Über- und Unterord­nungsbeziehungen Gleichordnungsbeziehungen stehen. Hierdurch entsteht eine gewisse Verflachung der Organisationsstruktur.

In sachlicher Hinsicht haben Matrixmodelle den Vorteil, daß die in vielen Berei­chen festzustellende Gleichgewichtigkeit mehrerer Aufgabenaspekte, z.B. Fi­nanz- und Rechnungswesen einerseits, produktbezogene Unternehmensbereiche andererseits, in der gleichberechtigten Zuordnung von Abteilungen ihren Aus­druck findet. In den Schnittpunkten der Matrix entstehen Mehrfachunterstellun­gen bzw. mehrfache Einflußbeziehungen. Dies bedeutet aus der Sicht der betrof­fenen Mitarbeiter, daß disziplinarische Aspekte gegenüber fachlichen Problem­lösungen in den Hintergrund treten. Dies dürfte von ihnen grundsätzlich als po­sitiv empfunden werden.

Allerdings sind mit der Matrixorganisation mehrere, z.T. noch ungelöste Pro­bleme verbunden:

— Um zwischen den gleichberechtigten Bereichen ein stabiles Machtgleichge­wicht zu schaffen, sind vielfach detaillierte organisatorische Regelungen not­