Führung und Organisation 175
Wirkungsvolles Handeln ist nur dann möglich, wenn die Ziele bekannt sind. Insofern sind alle Versuche zu begrüßen, trotz vieler Probleme(z.B. mangelnde Zurechenbarkeit, Meßbarkeit, Festlegung der Verantwortlichkeit), das Führen mit Zielen stärker zu verankern. Die hier aufgeführten Beispiele zeigen, in welcher Form zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter Ziele festgelegt und damit kontrollierbar, aber auch veränderbar gemacht werden(vgl. Abb. 90, 91 und 92).
Bei diesen Beispielen, die sich durchaus auch mit Beurteilungssystemen kombinieren lassen, werden die wesentlichen Aufgabenschwerpunkte, die zu erreichenden Ergebnisse und der geplante zeitliche Rahmen kurz beschrieben. Darüber hinaus spielen Veränderungen der Aufgabenschwerpunkte und Ziele zur persönlichen Entwicklung des Mitarbeiters eine wichtige Rolle. Dies gilt z. B. für:
® Arbeitsergebnisse Schwerpunkte, die im Rahmen der Aufgabenstellung im Vereinbarungszeitraum erreicht werden sollen. ® Veränderungen der Aufgabenstellung — dAMqualitative Weiterentwicklungen, — Überprüfung des Aufgabenumfanges, — Anwendung anderer Methoden bzw. Erkenntnisse. ® Persönliche Entwicklungsziele — Steigerung der Leistungsfähigkeit, — Erwerb zusätzlicher Erfahrungen, — Erwerb zusätzlicher Kenntnisse, — Training des Führungsverhaltens.
3.2 Die Zuordnungsfunktion der Delegation (1) Begriffliche Zusammenhänge
Die Delegation von Aufgaben, wo immer es sinnvoll und möglich ist, ist ein wichtiges Element flexibler und individualisierender Personalführung. Delegation von Aufgaben vollzieht sich im Rahmen der Organisationsstruktur des Unternehmens und leitet sich aus den jeweiligen Zielen ab. Dabei besteht ein enger Zusammenhang zwischen der Verteilung von Aufgaben und den entsprechenden Kompetenz- und Verantwortlichkeits-Regelungen.
® Aufgaben
leiten sich aus dem Zielsystem eines Unternehmens ab. Sie verkörpern Handlungsaufforderungen an diejenigen Personen, welche für die jeweilige Teilaufgabe zuständig sind.