Flexible Organisationsstrukturen 81

„1. Die theoretische Sterilität der entsprechenden Untersuchungen: In unter­schiedlichen Kombinationen und Varianten stehen im Prinzip immer wieder dieselben Hypothesen zur Diskussion(z. B. über das Verhältnis von Organi­sationsaufgaben und einzelnen Strukturmerkmalen, Organisationsgröße und Organisationsstruktur oder über den Zusammenhang zwischen einzel­nen Strukturdimensionen)...

2. Der hohe Anteil an nicht kontrollierter Hermeneutik; um nur ein Beispiel zu nennen: Auch die mit standardisierten Verfahren arbeitende Organisations­forschung muß sich mit Dokumenten unterschiedlicher Art auseinanderset­zen— mit Geschäftsanweisungen, Zeichnungsbefugnisplänen, Geschäfts­verteilungsplänen u.ä. Sie braucht diese Informationsgrundlage für die Be­stimmung des Grades der Formalisierung, Spezialisierung und Arbeitstei­lung und vergleichbarer Aspekte der Organisationsstruktur. Die bei der In­terpretation der entsprechenden Dokumente erforderlichen hermeneuti­schen Anstrengungen(Auseinandersetzung mit den in der Organisation ge­bräuchlichen und/oder verbindlichen Interpretationen von Regelsystemen) werden dabei vielfach ersetzt durch Interpretationshilfen, die einzelne Mit­glieder der Betriebs- oder Organisationsleitung den Untersuchenden liefern — in Interviews, in denen sie nach einem vorgegebenen Frageschema als Ex­perten für den Organisationsaufbau befragt werden(vgl. hierzu vor allem die Arbeiten der Aston-Gruppe).

3. Durch die Probleme, die sich bei der Interpretation der statistisch gesicher­ten Zusammenhänge zwischen einzelnen Organisationsvariablen ergeben. Der Verzicht auf die Analyse vermittelnder Variablen— Einstellungen, Denkgewohnheiten, spezifischer Wahrnehmungsmuster— führt dazu, daß eine Reihe von Zusammenhängen rätselhaft bleibt.“

Insgesamt ist festzuhalten, daß zwar diverse Bestimmungsfaktoren die Ausprä­gung einer Organisationsstruktur beeinflussen(vgl. Abb. 38),° daß angenomme­ne Zusammenhänge, wie z. B. beim Aston-Konzept(vgl. Abb. 39), nur sehr glo­bal als Modell für die Erklärung von Organisationsstrukturen gelten können. Kubicek spricht deshalb von begrenzten Gestaltungsspielräumen,'° die sicherlich um so größer sind, je geringer die Restriktionen für diejenigen sind, welche einen Einfluß auf die organisatorische Gestaltung haben können. Dabei kann es sich um rechtlich definierte Handlungsspielräume, faktische Macht, aber auch um ökonomische, personale oder technologische Sachzwänge ebenso handeln wie um die normative Kraft des Faktischen, die z.B. auf bereits früher getroffenen Entscheidungen beruht.