Flexible Organisationsstrukturen 91

Unter Umständen können auch regionale Aspekte die Aufgabenstruktur bestim­men. Dies kann z.B. auf die Absatz- und Vertriebsorganisation zutreffen, wenn Markenartikel landesweit angeboten werden. Aber auch Beschaffungs- und Pro­duktionsaspekte(und auch die anderen Funktionen) können an regional unter­schiedlichen Orten zugeordnet sein, so daß eine entsprechende regionale Organi­sationsstruktur erforderlich ist. Im Extremfall liegt ein multinationales Unter­nehmen vor, das seine Produkte in unterschiedlichen Ländern herstellt und ver­kauft, regional sehr weit auseinanderliegende Beschaffungsmärkte hat und auch seine Verwaltungsfunktionen an unterschiedlichen Orten(z.B. Filiale/Werke, nationale Verwaltung, kontinentale und weltweite Verwaltung) angesiedelt hat.

Bei Klein- und Mittelbetrieben herrscht die funktionale Organisationsstruktur vor. Die Unternehmensspitze wird oft durch einen oder zwei(technisch-kauf­männische) Geschäftsführer repräsentiert. Aber auch hier können produktbezo­gene und regionale Aspekte eine große Rolle spielen. Schließlich ist es nicht un­gewöhnlich, wenn Klein- und Mittelbetriebe ihre oftmals relativ spezialisierten Produkte nicht nur im Inland, sondern auch auf verschiedenen Auslandsmärk­ten anbieten.

Unabhängig davon, welches Organisationsmodell konkret vorliegt, ist eine sinn­volle Aufgabenverteilung wichtig. Gerade wegen der Schnittstellen, d.h. der Verknüpfungen, an denen besonders eng zusammengearbeitet werden muß, ist es notwendig, die Aufgaben exakt aufzuteilen und festzustellen, wer was zu tun hat.

Diese konsequente Aufgabenteilung sollte sich innerhalb der einzelnen Bereiche fortsetzen. Ganz gleich, ob sich wegen der Größe des Unternehmens, z. B. inner­halb des Verkaufs oder der Verwaltung, noch weitere organisatorische Einheiten wie Abteilungen oder Gruppen als notwendig herausstellen oder ob man mit ein­zelnen direkt unterstellten Mitarbeitern auskommt— die Aufgabenabgrenzung muß möglichst exakt vorgenommen werden. Denn sonst tritt das ein, was unbe­dingt vermieden werden sollte: Doppelarbeit, Unsicherheit über Zuständigkeiten und Absicherungstaktiken, weil nicht klar ist, wer eigentlich was zu erledigen hat.

Diese Überlegungen gelten um so mehr, je komplexer eine Organisationsstruktur aufgebaut ist. Dies ist z.B. bei der Matrixorganisation der Fall(vgl. Abb. 49). Matrixstrukturen entstehen oft auf der Basis verrichtungsorientierter Grund­strukturen, können aber auch in Spartenorganisationen zur Koordination der verrichtungsorientierten(funktionalen) Aspekte eingesetzt werden. Handelt es sich um befristete Aufgaben, liegt eine Projekt-Matrix-Organisation vor.!8