% Flexible Organisationsstrukturen

Bei sehr großen, international tätigen Unternehmen ist es üblich, sowohl den Verrichtungs- als auch den Objekt- und den Regionalaspekt bereits auf der Ebe­ne der Unternehmensleitung so gut wie gleichberechtigt(dreidimensional: Ten­sor-Modell) zur Geltung zu bringen(vgl. Abb. 52).

W. Krüger hat die Vor- und Nachteile der erwähnten Organisationsmodelle un­ter Verwendung verschiedener Effizienzkriterien wie folgt gegenübergestellt?’ (vgl. Abb. 53).

Organisationsmodell

Verrichtungsmodell(VM)

Leistungsziele und out­putbezogene Erfolgsziele nicht auf Subsysteme zu­rechenbar

hoher Koordinationsbe­darf an der Spitze Gefahr der Überlastung der Spitze

Objektmodell(OM)

Zielorientierung der Organisation

guter Zielbezug der Spar­

ten, Ergebnisverantwor­

tung möglich

Führbarkeit und Koordinationsaufwand

bei geeigneter Sparten­abgrenzung geringer Ko­ordinationsbedarf hori­zontal

Matrix-Organisation(MO)

— für Querschnittsregler Zielorientierung möglich, für Funktionsbereiche Probleme wie beim VM

— sehr hohe Leitungsspan­

ne an der Spitze

— erschwerte Führbarkeit — erhöhter Koordinations­

Einrichtung von Koordi-— Entlastung der Spitze bedarf nationsstellen u. U. erfor-— gute Führbarkeit der— wird im Idealfall durch derlich Sparten Matrixmanager abge­deckt Schnelligkeit und Qualität

der Entscheidungsprozesse

— zahlreiche Stellen in Ent-— geringere Anzahl Stellen— zahlreiche Stellen an Ent­

scheidungsprozeß einbe- einbezogen scheidungsprozessen be­zogen— Zeitbedarf verringert teiligt — u.U. qualitätsfördernd— Qualität der Entschei-— Berücksichtigung vielfäl­— durch Überlastung der dungen hoch durch ge- tiger Informationen kann Spitze u. U. Prozeßverzö- samthaftes Denken Entscheidungsqualität er­gerung höhen

— hohes Konfliktpotential — Gefahr von Reibungsver­lusten