108> Flexible Organisationsstrukturen

übertrieben aufgebauter Hierarchien die Rede und von der Ausdünnung der

mittleren Managementränge.*’ Bleicher plädiert in diesem Zusammenhang u.a.

für

— schlanke, dem unternehmerischen Auftrag direkt verpflichtete Organisa­tionsstrukturen und flache Organisationspyramiden,

— die Konzentration der Unternehmensleitung auf das Wesentliche(und damit ein wiederum ähnliches Problem wie bei Klein- und Mittelunternehmen, D. W.),

— eine stärkere Anpassung von Strukturen an erfolgreiche Persönlichkeiten

(und damit die Betonung des strategischen Personalmanagements und der Personalorganisation). Außerdem ist es denkbar, die Organisation unangeta­stet zu lassen und in bestimmten Fällen Modifikationen bei der Zuordnung von Führungspositionen vorzunehmen. Damit handelt es sich um eine bewußte Trennung von organisatorischer Funktion und Führungsposition. Dies ist allerdings nur in relativ wenigen Fällen möglich, sonst könnte die bestehende Organisationsstruktur nicht mehr funktionieren. Insbesondere bei Stabspositionen und immer dann, wenn Aufstiegsmöglichkeiten für gute Mitarbeiter nur begrenzt vorhanden sind, ist diese führungsorganisatorische Maßnahme sinnvoll. Sie hat z. B. den Effekt, daß ein Mitarbeiter und sein Vorgesetzter demselben Führungskreis angehören können. Damit werden starre hierarchische Abstufungen gemil­dert und eine von Statusfragen unberührte Zusammenarbeit gefördert. Zu­gleich wird das Aufstiegsstreben von fachlich und persönlich überzeugenden Mitarbeitern honoriert, die sonst mangels vorhandener Möglichkeiten even­tuell das Unternehmen verlassen oder frustriert auf ihrem derzeitigen Ar­beitsplatz verblieben wären.

— eine stärkere Kundennähe der Organisation und eine intensivere Kopplung von Technologie und Macht

und nicht zuletzt

— hinreichend dezentralisierte organisatorische Einheiten.“ Ziel der Dezentrali­sierung ist— wie bereits erwähnt— die Erhöhung der Autonomie einzelner Bereiche, die mit einer verbesserten Zurechnung des Leistungsbeitrages die­ser Einheiten verbunden ist. Innerhalb der kleineren Bereiche werden die Nachteile von Hierarchie und Bürokratie gewissermaßen von selbst abgemil­dert. Beispiele hierfür bilden die Einrichtung von selbständigen Vertriebsge­sellschaften, aber auch die Bildung von Geschäftsbereichen und strategischen Geschäftseinheiten(Divisionalisierung).

Dezentrale Organisationsstrukturen sind nicht nur sachlich gerechtfertigt, sie entsprechen auch den Wünschen der Mitarbeiter nach größerer Übersichtlich­keit, eigenen Ermessensspielräumen und engerem Kontakt mit dem Vorgesetz­