114 Flexible Organisationsstrukturen
— Matrix-Projektmanagement
- Fach- Fachbereich 2 bereich 3 bereich 4
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——= Fach-, Projekt- und Personalverantwortung/-kompetenz >. x Projektverantwortung/-kompetenz
Abb. 62: Matrix-Projektmanagement
Wie generell bei einer Matrixorganisation liegen zwei prinzipiell gleichrangige Dimensionen vor mit entsprechenden Kompetenz-Kreuzungen zwischen mehreren Fachbereichen oder funktionalen Ressorts und evtl. mehreren Projektleitern. Zwar wird allgemein davon ausgegangen, daß der Projektleiter stärkeren Einfluß auf das„Was“ und„Wann“ sowie die Linien-Manager eher auf das „Wie“ und„Wer“ der Aufgabenerledigung haben sollten, doch weisen Reschke und Svoboda zu Recht darauf hin, daß in der Praxis vielfältige Kombinationen möglich sind, die am besten vor Projektbeginn eindeutig geklärt und ggf. schriftlich fixiert werden sollten.55
Alle drei Idealtypen haben spezifische Vor- und Nachteile:
Stabs-Projektmanagement erfordert keine großen organisatorischen Umstellungen. Die beschränkten Einwirkungsmöglichkeiten des Projektleiters können zu Entscheidungsverzögerungen führen. Deshalb bietet sich diese Organisationsform vor allem dann an, wenn einmalige und seltene Anlässe vorliegen. Das autonome Projektmanagement ist dagegen bei großen, aufwendigen und evtl. lange andauernden Projekten sinnvoll. Einerseits können sich die beteiligten Personen voll auf die Projektaufgabe konzentrieren, andererseits können