164 Führung und Organisation

menarbeit darstellen, welche sich zugleich an Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kol­legen wenden. Jeder Praktiker weiß, daß die Verteilung einer Broschüre für sich betrachtet nichts bewirkt. Selbst wenn alle Mitarbeiter eine derartige Unterlage erhalten haben, haben sie nur einige gelesen. Manche haben sie verstanden, und u.U. handeln nur wenige danach. Das Kernproblem jeder Umsetzung liegt inso­fern in der hierfür erforderlichen Verhaltensänderung. Hierfür sind Trainings­konzepte erforderlich, die mit der Kenntnisvermittlung beginnen und zur Ver­haltensänderung überleiten.

Dabei ist jedoch wichtig zu wissen, welches Ziel angestrebt werden soll. Dieses sollte grundsätzlich nicht darin bestehen, die evtl. überholten Aussagen älterer Führungsmodelle rezepthaft nachzuvollziehen. Es ist Horst-Tilo Beyer zuzu­stimmen, nach dem sich Führungsaktivitäten als personen- und sachbezogene Verhaltensprozesse interpretieren lassen, bei denen„interne und externe Zentren der Willensbildung unter spezifischen betrieblichen und umweltbezogenen Füh­rungsbedingungen und unter Einsatz von Führungsinstrumenten nach einem er­folgswirtschaftlichen, personellen und finanziellen Gleichgewicht“ streben.!$

Zur Steuerung dieser Verhaltensprozesse bedarf es bestimmter Führungsmittel und Führungstechniken, die auch dann noch notwendig sind, wenn die Bedeu­tung horizontaler, lateraler Arbeitsbeziehungen,!® bei denen zwischen unter­schiedlichen Abteilungen keine Weisungsbefugnis vorliegt, und die Selbständig­keit der Mitarbeiter zugenommen haben bzw. noch zunehmen werden. Hier­durch verändert sich zwar die Rolle der(individualisierten) Führung, macht sie jedoch nicht überflüssig.

3. Welche Führungsmittel und Führungstechniken sind sinnvoll bei zunehmender Flexibilisierung und Individualisierung?

3.1 Die Orientierungsfunktion der Zielsetzung

Nur wenn die Ziele für Fach- und für Führungsaufgaben bekannt sind, weiß je­der einzelne Mitarbeiter, was er zu tun hat. Und nur dann kann seine Leistung richtig bemessen und bewertet werden. Deshalb ist es auch konsequent, daß im­mer dann, wenn es möglich ist, jeder für die Erreichung der für ihn geltenden Ziele verantwortlich ist. Dies müßte auch dann gelten, wenn unter bestimmten arbeitsorganisatorischen Bedingungen die Leistung von Arbeitsgruppen zu­nächst insgesamt bewertet wird.

Zielorientierung steht in einem engen Zusammenhang mit dem Aufgaben- und Delegationsbereich. Zweckmäßigerweise sollten aufeinander abgestimmt sein:!7