Führung und Organisation 165

— die Aufgaben, die der Mitarbeiter zu erledigen hat, — die Kompetenzen, die zur Aufgabenerfüllung notwendig sind, — die Verantwortung für die Erfüllung seiner Aufgaben.

Um Ziele erreichen zu können, bedarf es aussagekräftiger Informationen. Ob ein Ziel erreicht worden ist, wird durch die Kontrolle festgestellt, die je nach Ausmaß der Zielabweichung entsprechende Analysen und Maßnahmen auslösen kann. Zugleich bestehen Zusammenhänge zwischen Zielerreichung und Aufga­benerfüllung. Allerdings kann eine effiziente Aufgabenerfüllung auch dann vor­liegen, wenn ein Ziel nicht zufriedenstellend erreicht worden ist. Sowohl die Un­ternehmensziele als auch die Ziele der Mitarbeiter beeinflussen die Personalfüh­rung, wie aus Abb. 89 deutlich wird.

Die Ziele der Mitarbeiter bzw. ihre Einstellungen, Wünsche, Wertvorstellungen und Bedürfnisse hängen sehr stark von den jeweiligen Lebensumständen, aber auch von individuellen Plänen und Erwartungen ab. Eine quantitative Beschrei­bung, wie es z. B. bei den Entgeltzielen(Lohn, Gehalt) der Fall ist, reicht in vie­len Fällen nicht aus. Dies gilt z.B. für die Forderung nach besseren Aufstiegs­möglichkeiten oder das damit verbundene Streben nach Status und Anerken­nung.

Allerdings ist zu vermuten, daß das Entgelt dann um so bedeutender ist für die jeweilige Arbeitszufriedenheit, je mehr darin ein Ausdruck der sozialen Aner­kennung oder ein Symbol der individuellen Erfolgsentwicklung gesehen wird.

Die Unternehmensziele und die individuellen Ziele der einzelnen Mitarbeiter müssen nicht im Widerstreit zueinander stehen. Eine grundsätzliche Gemein­samkeit(Komplementarität) besteht sicherlich darin, daß die Individualziele oft­mals nur dann erfüllt werden können, wenn auch die Unternehmensziele im ge­planten Sinne erreicht werden können. Insofern sind Arbeitgeber und Arbeit­nehmer gleichermaßen an der Existenz„ihres“ Unternehmens interessiert.

Dies schließt jedoch nicht aus, daß deutliche Interessengegensätze auftreten kön­nen, wie es z. B. bei Auseinandersetzungen um das Ausmaß von Lohnsteigerun­gen oder Arbeitszeitverkürzungen zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften oder bei Konflikten zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat zum Aus­druck kommen kann. Andererseits zeigt die betriebliche Erfahrung, daß Ziel­konflikte in vielen Fällen durch konstruktive Kompromisse lösbar sind. Grund­sätzlich wird zu prüfen sein, in welcher Form die an jedem Arbeitsplatz zu ver­folgenden Unternehmensziele möglichst konkret, d.h. möglichst transparent und meßbar, formuliert werden können.