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194 Führung und Organisation

die„subjektiven“ Kriterien(5) und(6) in Rangfolgen oder Bewertungsmaßstäbe umgerechnet werden.

Die Entscheidung fällt dann zugunsten derjenigen Alternative, die den meisten Nutzen verspricht.

Fazit: Sicherlich hängt es entscheidend von den entsprechenden Umrechnungsfaktoren ab, welche Alternative als am günstigsten eingestuft wird.“ Insofern sind unter­schiedliche Entscheidungsergebnisse denkbar. Eine„Muster-Lösung“ gibt es nicht.

Es wird einerseits deutlich, daß in vielen Fällen ein größerer Entscheidungsspiel­raum besteht, als man angenommen hatte. Andererseits hat ein systematischer Entscheidungsprozeß den Vorzug, daß man sich Klarheit verschafft hat über we­sentliche Prämissen, Zielsetzungen und subjektive Einschätzungen. Dies bedeu­tet wiederum, daß man eine Entscheidung leichter revidieren kann, wenn sich wesentliche Voraussetzungen geändert haben.

(3) Die Entscheidungsfindung

Die„günstigste“ Alternative ist ausgewählt, eine Entscheidung ist getroffen. Auch die„Entscheidung durch Nichtbehandlung“ läßt sich in diesen Zusammen­hang einordnen, weil die Alternative, nichts zu tun, als am günstigsten einge­schätzt wird.

Welche anderen Entscheidungsverfahren gibt es noch? Grundsätzlich sind fol­gende möglich, wenn mindestens zwei Personen beteiligt sind:*%

Entscheidung durch Autorität, Entscheidung durch Minoritätsentscheid, Entscheidung durch Majoritätsentscheid, Entscheidung durch Konsens.

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® Autoritätsentscheidungen

Dieser Fall kommt in hierarchisch strukturierten Organisationen häufig vor. Sie sind jedoch unbefriedigend, wenn lediglich eine formale Stellung, z.B. als Ge­schäftsführer oder Senior-Chef, als Begründung für eine Entscheidung aus­reicht. Hier muß sicherlich noch die fachliche, funktionale Autorität für eine sinnvolle Entscheidung hinzukommen.

® Minoritätsentscheidungen müssen nicht die schlechtesten sein. Gerade unbequeme Entscheidungen können nicht immer einer aufwendigen Konsensfindung unterzogen werden. Wichtig ist