Führung und Organisation 195

jedoch, daß die Entscheidungsbegründung hinreichend deutlich wird oder Mit­arbeiter ausreichend Gelegenheit haben, ihren Rat zu geben oder ihre Meinung zu äußern. Andernfalls ist die Grenze zur willkürlichen Entscheidung schnell überschritten.

® Entscheidungen nach Mehrheitsgesichtspunkten

kommen nicht nur in politischen Situationen vor. Sie haben sicherlich den Vor­teil der Absicherung, z.B. auch bei der Entscheidungsdurchführung. Minder­heitsentscheidungen(Fall 2) werden deshalb wahrscheinlich auch nicht den Re­gelfall darstellen. Gegen Majoritätsentscheidungen spricht, wenn sie lediglich nach formalen Gesichtspunkten getroffen werden: Mehrheit um der Mehrheit willen. Ansonsten werden sie— zumindest unbewußt— ebenso wie Fall 2 häu­fig vorkommen.

® Entscheidungen durch Konsens

können sehr zeitaufwendig sein, wenn eine Vielzahl unterschiedlicher Ansichten „unter einen Hut“ zu bringen sind. Andererseits empfiehlt es sich, bei Grund­satzentscheidungen eine Integration maßgebender Standpunkte herbeizuführen. Deshalb finden sich diese Entscheidungsprinzipien— u.U. auch nur als unge­schriebenes Gesetz— in Geschäftsführungsgremien und auf Vorstandsebenen. Aber auch hier gilt, daß eine Entscheidungsregel nicht zum Selbstzweck verkom­men darf. Insofern kommt es auch hier auf die richtige Mischung an.

Es soll nicht verkannt werden, daß viele Entscheidungen in der Praxis nicht in dem beschriebenen analytischen Wege getroffen werden. Je mehr es sich um Routineentscheidungen handelt und von einer hinreichenden Erfahrung der Ent­scheidungsträger auszugehen ist, desto eher können Phasen übersprungen, abge­brochen, mehrmals durchlaufen oder erst in der Mitte begonnen werden. Dies steht jedoch nicht im Widerspruch zu der Tatsache, daß Entscheidungen begrün­det und nachvollziehbar getroffen werden müssen.

Entscheidungsfindung ist auch eine wichtige Führungsaufgabe. Klare, verbindli­che und zielgerichtete Entscheidungen erfordern Koordination und Zusammen­arbeit unter Mitwirkung aller, die sachliche Beiträge leisten können. Nicht nur im Wechselspiel zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, insbesondere auch bei Arbeitsgruppen, müssen gruppendynamische Vorgänge erkannt und gesteuert werden. Rivalitäten, Scheingefechte oder Statuskämpfe können die Entscheidungsfindung ebenso beeinträchtigen wie andererseits euphorische, un­kritische Übereinstimmung die eigentlichen Probleme zu übersehen droht.

3.5 Die Überprüfungs- und Korrekturfunktion der Kontrolle

Kooperatives Führen und Kontrolle erscheinen manchem als Widerspruch. Sie sind es jedoch nicht. Kontrolle ist Voraussetzung für das Funktionieren einer ko­