Führung und Organisation 209
(3) Beurteilungs- und Förderungsinstrumente
Keine Führungskraft verliert gern gute Mitarbeiter. Aus diesem Grunde ist es schwer, Vorgesetzte davon zu überzeugen, daß sie fachlich qualifizierten Mitarbeitern die Chance zur Weiterentwicklung in einem anderen Bereich zugestehen müssen. Hierbei wird von jedem Vorgesetzten Denken in Zusammenhängen und Rücksicht auf das Unternehmen als Ganzes verlangt. Mitarbeiter, die sich in einem Bereich nicht entwickeln können, denen Chancen verbaut werden, suchen sich nicht selten außerhalb des Unternehmens andere Entfaltungsmöglichkeiten. Der Vorgesetzte, der einen Mitarbeiter nicht an eine andere Abteilung abgeben wollte, würde ihn durch solche Art Fluktuation verlieren und damit dem Unternehmen Schaden zufügen. Deshalb sind verschiedene Instrumente zur Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung erforderlich(vgl. Kapitel VI).
(4) Anwendungsvoraussetzungen der Mitarbeiterförderung
Für das praktische Funktionieren einer sinnvollen Personalentwicklung sind eine Reihe von Einflußfaktoren, deren Aufzählung nicht erschöpfend sein kann, von wesentlicher Bedeutung. Umfassende Ergebnisse setzen jedoch empirische Untersuchungen voraus, die bislang nur vereinzelt vorliegen. 2
® Unternehmensgröße Personalentwicklungsplanung ist für Klein- und Mittelbetriebe ebenso wichtig wie für Großbetriebe und multinationale Unternehmen.
Allerdings fehlt in kleineren Unternehmen weitgehend das Know-how für die Entwicklung relativ ausgebauter Systeme. Dies ist auch nicht notwendig, weil es sich schließlich um überschaubare Unternehmen handelt. Die relevanten Einzelfälle für die Personalentwicklungsplanung brauchen in keiner Kartei bzw. Datei festgehalten zu werden, weil es genügt, wenn sie im Kopf des Personalleiters oder des Firmeninhabers gespeichert sind. Andererseits gilt jedoch für viele Klein- und Mittelbetriebe, daß die Notwendigkeit für Nachfolger- und Stellvertreterregelungen nicht hinreichend genug erkannt wird. Dies hängt oft mit einer fehlenden Einsicht in die Notwendigkeit zur kooperativen Führung und unter Umständen mit dem übermächtigen Einfluß des Firmeninhabers zusammen.
Erst bei hinreichender Unternehmensgröße ist es sinnvoll, eine spezielle Abteilung für Personalentwicklung aufzubauen. Als Minimum dürften Unternehmen mit ca. 2000 Mitarbeitern in Betracht kommen. Dabei ist es erforderlich, daß die Komplexität des Planungsinstrumentariums auf die jeweilige Unternehmensgröße zugeschnitten ist. Bei umfassenden Personalentwicklungsprogrammen, z.B. auch für die Führungsnachwuchsplanung in größeren Unternehmen, sind sicherlich computergestützte Planungsverfahren zu empfehlen.