Führung und Organisation 211
Andererseits sind derartige Ungleichgewichte oft auf eine zumindest zeitweilige Vernachlässigung der Personalentwicklung zurückzuführen. Diese werden u. U. noch gefördert, wenn die Fluktuation in der Gruppe der Führungskräfte relativ gering ist. Die Mängel einer derartigen Nachwuchspolitik werden deutlich, wenn durch eine Häufung von Pensionierungsfällen der Ersatzbedarf sprunghaft zunimmt, die entsprechenden Führungskräfte in quantitativer und/oder qualitativer Hinsicht jedoch nicht zur Verfügung stehen.
Umgekehrt ist es denkbar, daß für relativ junge, qualifizierte Nachwuchskräfte auf absehbare Zeit keine Positionen zur Verfügung stehen, weil die nächste Pensionierungswelle erst bevorsteht. Z.B. ist in vielen Unternehmen die Altersstruktur durch eine Häufung von Führungskräften im Alter von 50 und Mitte 30 gekennzeichnet, wobei die Gruppe der 40er relativ dünn besetzt ist. Hierbei ist es erforderlich, mit Job-rotation-Programmen dafür zu sorgen, daß die Leistungsfreude der Führungskräfte erhalten bleibt und Abwanderungstendenzen bei den zukünftig benötigten Personen vermieden werden.
(5) Nicht planbare Elemente der Mitarbeiterförderung®?
Sicherlich gibt es mehrere praktisch erprobte Instrumente der Personalentwicklungsplanung. Dies schließt jedoch nicht aus, daß unvorhersehbare Ereignisse eintreten können, die sich der Planung weitgehend entziehen und eine Kette ineinander verschachtelter Besetzungspläne zum Zerreißen bringen können.
Dabei ist der Weggang einer Führungskraft, die für die Besetzung einer höheren Führungsposition vorgesehen war, sicherlich der häufigste Fall. Hier bleibt dem Unternehmen nichts anderes übrig, als sich mit der„zweitbesten“ Lösung zu begnügen. Dies kann wiederum bedeuten, daß Führungskräfte zum Einsatz kommen, die hinsichtlich ihres Potentials noch nicht weit genug entwickelt sind oder über die Position eines Stellvertreters nie hinausgelangt wären.
In vielen Unternehmen ist das Mitarbeiterreservoir ausgesprochen dünn. Dies muß nicht unbedingt auf eine mangelhafte Entwicklungsplanung zurückzuführen sein. Einerseits kann die Altersstruktur ungünstig sein. Darüber hinaus ist das Halten einer Führungsreserve ein Kostenproblem. Der wichtigste Grund ist jedoch auf die schlichte Tatsache zurückzuführen, daß generell nicht genügend „gute“ Führungskräfte vorhanden sind. Dies bedeutet wiederum, daß eine noch so ausgeklügelte Entwicklungsplanung schnell an ihre Grenzen stößt. Dies heißt jedoch nicht, daß die klassische, durch viel Improvisation und vom Zufall geprägte Personalbesetzung ausreicht. Man sollte sich aber davor hüten, die Möglichkeiten der systematischen Personalentwicklung zu überschätzen.
Die Besetzung einer Position soll nicht allein nach den Kriterien von Anforderungs- und individuellem Leistungsprofil erfolgen. Führungskräfte müssen auch