212 Führung und Organisation
hinsichtlich ihrer konkreten Verhaltenseigenschaften zueinander passen. Dabei kann es sich im Einzelfall sowohl um die Beachtung des Prinzips„Gegensätze ziehen sich an“ als auch um„Gleich und gleich gesellt sich gern“ handeln. Welche Besetzung jedoch sinnvoll ist, ist von der Erfahrung der hierfür verantwortlichen Führungskraft abhängig. Hier können EDV-Listen mit analytisch gefundenen Übereinstimmungen zwischen Position und Person für die Entscheidungsvorbereitung hilfreich sein, sie jedoch nicht ersetzen.
Personalentwicklungsplanung kann, wenn sie erfolgreich angewendet wird, einem Unternehmen viel Geld sparen helfen. Andererseits kann der Einsatz aufwendiger Planungsinstrumentarien zu Bürokratie und Schwerfälligkeit führen, der diesen gewünschten Effekt in das genaue Gegenteil verkehrt. Dabei ist die Wirkung nicht vorhandener Personalentwicklungsprogramme genauso fatal wie der Einsatz allzu perfekter Verfahren.
Oft wird übersehen, daß der Erfolg einer Personalentwicklungsplanung sehr stark durch das Führungsverhalten der zuständigen Vorgesetzten beeinflußt wird. Hier ist es z.B. entscheidend, daß Stärken und Schwächen der Mitarbeiter klar genannt werden. Dabei darf das Beurteilungsgespräch nicht zum jährlich stattfindenden Ritual erstarren. Vielmehr ist die permanente Beurteilung von Leistung und Führungsverhalten erforderlich, wobei die Förderungsmaßnahmen des Vorgesetzten in Abstimmung mit dem Mitarbeiter bei der Milderung der Schwächen und der weiteren Betonung der Stärken ansetzen müssen.
Personalentwicklungsplanung ist also erst dann sinnvoll, wenn die Zusammenarbeit zwischen dem Vorgesetzten und der für Personalentwicklung zuständigen Stelle funktioniert. Das bedeutet wiederum, daß dort nicht primär der umfassend ausgebildete Planungsfachmann benötigt wird, sondern eine erfahrene Führungskraft mit dem erforderlichen Einfühlungsvermögen für den sinnvollen Einsatz von Führungskräften und der hinreichenden Phantasie über ihr vorhandenes Führungspotential und zweckgerechte sowie„machbare“ Verwendungsmöglichkeiten.
Personalentwicklung ist somit abhängig von dem zugrundeliegenden Instrumentarium und insbesondere von den Führungskräften, die diese Aufgabe wahrnehmen. Dabei muß jeweils die konkrete Unternehmung mit ihren externen und internen Besonderheiten notwendigerweise in die Betrachtung mit einbezogen werden, um die Anwendungsvoraussetzungen einer erfolgreichen und individuellen Mitarbeiterförderung konkretisieren zu können.