Druckschrift 
Organisation, Führung und Personalmanagement : neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung / von Dieter Wagner
Seite
212
Einzelbild herunterladen

212 Führung und Organisation

hinsichtlich ihrer konkreten Verhaltenseigenschaften zueinander passen. Dabei kann es sich im Einzelfall sowohl um die Beachtung des PrinzipsGegensätze ziehen sich an als auch umGleich und gleich gesellt sich gern handeln. Wel­che Besetzung jedoch sinnvoll ist, ist von der Erfahrung der hierfür verantwortli­chen Führungskraft abhängig. Hier können EDV-Listen mit analytisch gefunde­nen Übereinstimmungen zwischen Position und Person für die Entscheidungs­vorbereitung hilfreich sein, sie jedoch nicht ersetzen.

Personalentwicklungsplanung kann, wenn sie erfolgreich angewendet wird, einem Unternehmen viel Geld sparen helfen. Andererseits kann der Einsatz auf­wendiger Planungsinstrumentarien zu Bürokratie und Schwerfälligkeit führen, der diesen gewünschten Effekt in das genaue Gegenteil verkehrt. Dabei ist die Wirkung nicht vorhandener Personalentwicklungsprogramme genauso fatal wie der Einsatz allzu perfekter Verfahren.

Oft wird übersehen, daß der Erfolg einer Personalentwicklungsplanung sehr stark durch das Führungsverhalten der zuständigen Vorgesetzten beeinflußt wird. Hier ist es z.B. entscheidend, daß Stärken und Schwächen der Mitarbeiter klar genannt werden. Dabei darf das Beurteilungsgespräch nicht zum jährlich stattfindenden Ritual erstarren. Vielmehr ist die permanente Beurteilung von Leistung und Führungsverhalten erforderlich, wobei die Förderungsmaßnah­men des Vorgesetzten in Abstimmung mit dem Mitarbeiter bei der Milderung der Schwächen und der weiteren Betonung der Stärken ansetzen müssen.

Personalentwicklungsplanung ist also erst dann sinnvoll, wenn die Zusammen­arbeit zwischen dem Vorgesetzten und der für Personalentwicklung zuständigen Stelle funktioniert. Das bedeutet wiederum, daß dort nicht primär der umfas­send ausgebildete Planungsfachmann benötigt wird, sondern eine erfahrene Führungskraft mit dem erforderlichen Einfühlungsvermögen für den sinnvollen Einsatz von Führungskräften und der hinreichenden Phantasie über ihr vorhan­denes Führungspotential und zweckgerechte sowiemachbare Verwendungs­möglichkeiten.

Personalentwicklung ist somit abhängig von dem zugrundeliegenden Instrumen­tarium und insbesondere von den Führungskräften, die diese Aufgabe wahrneh­men. Dabei muß jeweils die konkrete Unternehmung mit ihren externen und in­ternen Besonderheiten notwendigerweise in die Betrachtung mit einbezogen wer­den, um die Anwendungsvoraussetzungen einer erfolgreichen und individuellen Mitarbeiterförderung konkretisieren zu können.