Führung und Organisation 213

4. Organisationsentwicklung als partizipative Kombination von Organisation und Führung?

4.1 Begriffliche Grundlagen

Obwohl immer häufiger von„Organisationsentwicklung“ gesprochen wird, be­steht dennoch in vielen Unternehmen Unklarheit, was darunter zu verstehen ist. Es besteht sogar die Gefahr, daß Organisationsentwicklung lediglich als ein Schlagwort gebraucht wird, das Modernität und Anpassung an die„neueste“ Entwicklung suggeriert. Deshalb ist es zu begrüßen, daß die Veröffentlichungen zunehmen, in denen der Versuch gemacht wird, Ansätze der Organisationsent­wicklung zu erklären und Möglichkeiten der praktischen Verwirklichung zu zei­gen.$4

Organisationsentwicklung hat sehr viel mit der Entwicklung von Organisations­strukturen zu tun, aber auch mit Gruppendynamik oder„sensitivity training“. Organisationsentwicklung bezieht sich insgesamt auf die optimale Berücksichti­gung sowohl sachlicher als auch humaner Belange, durch welche der Wandel or­ganisatorischer Strukturen und Prozesse erforderlich wird und die im Rahmen notwendiger Anpassungsprozesse zu beachten sind(vgl. Abb. 99).

4.2 Merkmale der Organisationsentwicklung

Das Verwirrende an der Organisationsentwicklung ist, daß sie vieles zugleich ist. Ihre Wurzeln sind sowohl im wissenschaftlichen als auch im praktischen Bereich zu finden. Insofern ist Organisationsentwicklung gleichermaßen ein organisa­tionstheoretischer Ansatz(neben vielen anderen) mit starkem praktischem Be­zug, der ausdrücklich die aktive Mitwirkung der von Veränderungen betroffe­nen Mitarbeiter voraussetzt(„die Betroffenen zu Beteiligten machen“) und sich damit insgesamt sehr stark von herkömmlichen Organisations- und anderen Ma­nagerinstrumenten unterscheidet. Der praktische Nutzen der Organisationsent­wicklung kann darin gesehen werden, daß konzeptionelle Planungs- und Ent­wicklungsprozesse von denen durchgeführt werden, die unmittelbar von den Er­gebnissen betroffen sind. Einen Überblick über die damit verbundenen Ziele gibt Abb. 100.56

Damit liegt ein wesentlicher Unterschied zum klassischen Beraterkonzept vor. Bei diesem werden von externen Beratern Ist-Aufnahmen durchgeführt und zu Gestaltungsvorschlägen verarbeitet, die in erster Linie mit der Unternehmens­führung und evtl. einem kleineren Kreis oberer Führungskräfte besprochen wer­den.