216 Führung und Organisation
wunderlich, wenn bei dieser Vorgehensweise vielfach Gerüchte und Spekulationen über mögliche Änderungen entstehen und bei der Umsetzung der von der Beratungsfirma aufgestellten Pläne in die Praxis versteckter oder offener Widerstand geleistet wird.
Sicherlich gibt es vielfach gute Gründe, wenn einem Beratungsinstitut ein Reorganisationsauftrag übergeben wird. So ist es ebenso sinnvoll, wenn die wichtigsten Wettbewerber erst relativ spät von geplanten Änderungen erfahren sollen. Darüber hinaus verfügen renommierte Beratungsunternehmen über Erfahrungen aus verschiedenen Branchen, wodurch eine gewisse Betriebsblindheit vermieden wird, die z.B. bei der eigenen Organisationsabteilung vorliegen kann. Grundsätzlich wird jedoch der Fehler begangen, daß die von evtl. Änderungen Betroffenen zu wenig gehört werden.
Dabei verfügen sie oft über eine große Sachkenntnis und wertvolle Informationen, die für die Entwicklung einer Neukonzeption von Nutzen sein können. Die Ansätze zur Organisationsentwicklung berücksichtigen diesen Sachverhalt, wenn auch vielfach übersehen wird, daß zwischen Beratungsfirmen bzw. interner Organisationsabteilung einerseits und den betroffenen Fachabteilungen andererseits eine gewisse Arbeitsteilung vorgenommen werden kann. Dies könnte u.U. bedeuten, daß externes Gedankengut bei der Entwicklung von Grobkonzeptionen berücksichtigt wird und alle übrigen Aktivitäten intern erfolgen. Auf jeden Fall ist jedoch eine stärkere und frühere Information der Betroffenen erforderlich. Mitwirkung und umfassende Information ist wiederum ein wesentliches Merkmal von praktischer Organisationsentwicklung.
Wichtig ist die Philosophie,„die Betroffenen zu Beteiligten“ zu machen. Dies bedeutet möglichst frühzeitige und umfassende Mitarbeit derjenigen, auf die Veränderungen zukommen werden. Wenn dieser Grundsatz konsequent befolgt wird, werden Widerstände gegen Neuerungen abgebaut. Statt dessen werden positive Problemlösungen angeregt, die auch„vor Ort“ akzeptiert werden.
4.3 Spezielle Formen der Organisationsentwicklung: Qualitätszirkel und Lernstattkonzepte
Diese Überlegungen gelten auch für spezielle Formen der Organisationsentwicklung, d.h. insbesondere für Qualitätszirkel®” und Lernstattkonzepte.5 Aber auch das betriebliche Vorschlagswesen läßt sich als gemeinsamer Vorgang der Ideenfindung mit OE-Konzepten verbinden. Unter einem Qualitätszirkel wird allgemein verstanden:
® eine Serie von freiwilligen, regelmäßig durchgeführten und moderierten Gesprächsrunden in kleinen Gruppen,
® deren Teilnehmer Probleme bzw. Schwachstellen des eigenen Arbeitsbereiches identifizieren und analysieren,