Führung und Organisation 217

® über Lösungsmöglichkeiten diskutieren sowie Empfehlungen erarbeiten und diese präsentieren, ® mit dem Ziel, diese auch vorrangig unter ihrer Beteiligung umzusetzen.

Parallel zur Entwicklung der Quality Circles in Japan fand in der Bundesrepu­blik eine andere Entwicklung statt, die unter den Begriff„Lernstatt“ zu subsu­mieren ist. Diese Entwicklung hatte jedoch bei weitem nicht ein solch starkes Echo und fand auch nicht so große Ausbreitung. Heute wird diese Entwicklung sehr oft auch zusammen mit dem Begriff Quality Circle diskutiert. Das Konzept „Lernstatt“ entwickelte sich inzwischen immer stärker zu einem umfassenden In­strument der Qualitätssicherung und der Aus- und Weiterbildung.

Zusätzlich zu Projektgruppen, welche auf die Überprüfung ablauforganisatori­scher Regelungen abzielen, ist es sinnvoll, das betriebliche Vorschlagswesen* für derartige Zwecke einzusetzen.

Dabei wird nicht auszuschließen sein, daß manche Vorschläge an der Wirklich­keit vorbeigehen, weil z.B. indirekt Betroffene wesentliche Einzelheiten nicht übersehen können. Trotzdem sind wichtige Anregungen denkbar, die an die je­weiligen Projektgruppen weitergeleitet werden könnten.

4.4 Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung

Wesentlich im Sinne der Organisationsentwicklung ist aber auch, daß sichtbare Ergebnisse relativ schnell vorliegen. Sonst entsteht der Eindruck, der Abbau von Bürokratie und Hierarchie werde nur halbherzig betrieben. Andererseits ist eine zu lange Beschäftigung mit derartigen Problemen zu kostenaufwendig und führt im schlimmsten Falle eher zu einer Verschlimmerung des Bestehenden.

Sowohl für die internen Zentralabteilungen, wie z.B. Organisation, Betriebs­wirtschaft, Personalwesen, als auch für externe Berater bedeuten diese Konzepte sicherlich nicht, daß sie überflüssig werden. Ihr fachliches Know-how und ihr Überzeugungsvermögen werden nach wie vor gefragt sein. Wichtig ist jedoch, daß sie ihre Aufgabe anders verstehen. Nicht von ungefähr wird den Mitarbei­tern der Organisationsabteilung oft Mißtrauen entgegengebracht. Dies beruht im wesentlichen auf der Meinung„wir können ja doch nichts tun“, die es abzu­bauen und in positive Bereitschaft zur Mitwirkung umzuändern gilt.

Oft erfolgt der Einwand, die Mitarbeiter seien nicht in der Lage, an der Verände­rung ihres Bereichs mitzuwirken. Hier ist es Aufgabe des Personalwesens, ent­sprechende Trainingsmaßnahmen anzubieten. Dabei sind nicht nur gruppen­dynamische Übungen wichtig, auch die praktische Anwendung der Prinzipien kooperativer Führung ist zu schulen. Hierfür bieten sich Trainingsmaßnahmen für Führungsleitlinien an.