256 Organisation, Führung und Personal

Dilemma vor. Dabei soll in den folgenden Ausführungen, die auf mehrjährigen Erfahrungen mit dem systematischen Einsatz von Beurteilungssystemen beru­hen, weniger untersucht werden, durch welche Alternativen formalisierte Beur­teilungssysteme abzulösen sind. Vielmehr soll dargestellt werden, inwieweit ver­schiedenen methodischen Anforderungen entsprochen werden kann und in wel­chem Ausmaß sie für die Praxis der Personalführung von Belang sind. Vor die­sem Hintergrund soll abschließend der Stellenwert von Beurteilungssystemen als Instrument der Personalführung dargestellt werden.

(2) Methodische Probleme und praktische Erfahrungen

Die folgende Darstellung bezieht sich auf die wesentlichen Elemente eines analy­tischen Beurteilungsverfahrens: die Beurteilungskriterien und ihre Gewichtung, die Beurteilungsstufen(Beurteilungsskala) und die Gesamtbeurteilung.

® Beurteilungskriterien

Bei der Vielzahl von Beurteilungssystemen, die es in der Praxis gibt, ist eine er­staunliche Vielfalt unterschiedlicher Beurteilungskriterien festzustellen. Diese Merkmale lassen sich grundsätzlich auf folgende Arten zusammenfassen:

— Quantität der Arbeit, — Qualität der Arbeit, — Arbeitsverhalten,

— Arbeitsergebnis,

wobei sich das Arbeitsverhalten wiederum im Arbeitsergebnis niederschlägt und sich insofern auf Menge und Güte zurückführen läßt.

Die Auswahl der Kriterien für ein bestimmtes Beurteilungsverfahren erfolgt in der Regel durch unternehmungsinterne Arbeitskreise, die unter Beachtung der Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats mit Vertretern der Arbeitgeber- oder der Arbeitnehmerseite besetzt sind. Dabei werden auch bereits bestehende Verfah­ren durchgesehen und daraufhin überprüft, inwieweit sie für das jeweilige Un­ternehmen verwendbar sind. Darüber hinaus ist es gebräuchlich, Mitarbeiter oder Führungskräfte aus einzelnen Unternehmensteilen zu befragen, welche Be­urteilungskriterien von Bedeutung sein könnten.

Es ist offensichtlich, daß Befragungen alleine nicht den Anspruch erheben kön­nen, zu Ergebnissen zu führen, die hinreichend zuverlässig und eindeutig sind. Eher geben sie ein repräsentatives Abbild dessen, was in dem jeweiligen Unter­nehmen von den bei der Systementwicklung beteiligten Instanzen als erforder­lich angesehen wird. Dabei ist ein gewisser Selektions- und Modifikationsprozeß sicherlich notwendig. Zum Beispiel ergab eine Befragung, die der Verfasser bei über 200 unteren Führungskräften mit der Frage durchführte, welche Kriterien