Organisation, Führung und Personal 267

(3) Bewertungssysteme

Aktivitäten zur Personalentwicklung beziehen sich nicht nur auf Weiterbildung (training on the job), die Benennung von Stellvertretern, die Besetzung von Posi­tionen und gezielte Versetzungen zwischen mehreren Bereichen. Ebenso ist es denkbar, daß bestehende Positionen an Bedeutung gewinnen. Dies kann durch umweltbedingte Aufgabenveränderungen bedingt sein, ist oft aber auch das Er­gebnis gezielter Entwicklungsmaßnahmen, die durch die Schlagwörter„job en­richment“ bzw.„job enlargement“ charakterisiert werden können.

Um über die sachliche Bedeutung einer Position hinreichende Klarheit zu gewin­nen, empfiehlt es sich, Bewertungssysteme zu verwenden. In der Praxis bewährt haben sich z. B. bei der Bewertung von Führungspositionen die Systeme von Hay und von Consulectra. Dabei sind z.B. folgende Anforderungskriterien von Be­deutung:

— Verschiedenartigkeit,

— Eindringtiefe,

— Neuartigkeit,

— Umstellungshäufigkeit,

— Kontakte und Zusammenwirken,

— Auswirkung auf den Unternehmenserfolg durch beratende, informative und interpretierende Leistungen,

— durch Entscheidungen,

— Handlungsfreiheit,

— Personalführung.

Insbesondere Bewertungssysteme für Führungspositionen sind dann erforder­lich, wenn diese sowohl nach organisatorischen Ebenen(z. B. Hauptabteilungs-, Abteilungsleiter) als auch nach Führungskreisen differenziert werden. Demnach ist es in bestimmten Einzelfällen möglich, daß Hauptabteilungs- und Abteilungs­leiter ein und demselben Führungskreis angehören und dabei hinsichtlich ihres Status(z.B. betriebliche Altersversorgung, Dienstwagen) gleichbehandelt wer­den. Umfassend angewendet, würde dies das hierarchische Prinzip verwischen und zur Gleichmacherei bei den Führungskräften führen. Beschränkt es sich auf wenige begründete Fälle, erweitert es jedoch die Möglichkeiten zur Personalent­wicklung. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn für herausragende Füh­rungskräfte zur Zeit keine anderen Positionen zur Verfügung stehen, die ihrer Eignung entsprechen.„Saubere“ Lösungen, die von Führungskräften akzeptiert werden, erfordern jedoch, daß qua Bewertungssystem der„job-value“ einer Führungsposition ermittelt wird und zugleich mit Hilfe von Beurteilungssyste­men die tatsächliche und die potentielle Leistung bzw. Eignung der jeweiligen Führungskraft deutlich wird.