Organisation, Führung und Personal 269

(5) Weiterbildung

Viele Unternehmen bedienen sich inzwischen der Assessment-Center-Methode®* für Zwecke der Personalentwicklungsplanung. Dieses Verfahren wird in der Re­gel in der Weiterbildungsabteilung durchgeführt. Dabei handelt es sich um ein systematisches Verfahren zur Ermittlung von Verhaltensmerkmalen wie z.B. Führungsverhalten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Per­sonen hinsichtlich vorher definierter Anforderungen angewandt wird. Diese Me­thode hat sich vornehmlich für die Beobachtung des Führungsnachwuchses und als Auswahlmethode bei der Besetzung vakanter Positionen bewährt. Höhere Führungskräfte scheuen sich— und das durchaus zu Recht—, sich dieser Me­thode zu unterziehen. Letztlich ist auch zu bezweifeln, ob die Eignung für höhe­re Führungspositionen auf diese Weise zu ermitteln ist. Hier dürfte die erfolgrei­che Bewältigung von gezielt übertragenen Sonderaufgaben bzw. Projekten we­sentlich erfolgversprechender sein. Unklarheit besteht weiterhin, inwieweit die Assessment-Center-Methode für mittelfristige Planungsüberlegungen herange­zogen werden kann und welche Verhaltensvariablen überhaupt wichtig sind. Hierzu gibt es umfangreiche theoretische Überlegungen, die jedoch grundsätz­lich die umfassende Rezeption der Eigenschafts-, Situations- und Interaktions­theorie der Führung voraussetzen. Dennoch werden in mehreren Unternehmen die praktischen Einsatzmöglichkeiten erprobt. Zur Zeit sieht es jedoch so aus, daß sich die Einsatzmöglichkeiten der Assessment-Center-Methode auf die Aus­wahl geeigneter Kandidaten für vakante Führungspositionen konzentrieren.

Nicht nur im Hinblick auf die Personalentwicklungsplanung kommt der Weiter­bildung®® eine ausgesprochen instrumentelle Bedeutung zu. Letztlich sind im Hinblick auf die Unterlagen der Personalbedarfsplanung und der Verwendungs­beurteilung der Führungskräfte gezielte Trainingsprogramme anzubieten. Dabei kann es sich sowohl um interne als auch um externe Seminare handeln, in denen das noch nicht ausreichend vorhandene Wissen, Können oder Verhalten vermit­telt wird.

Von grundsätzlicher Bedeutung ist, daß sich die vorgeschlagenen Trainingsin­halte in die praktische Anwendung transferieren lassen und möglichst mit För­derungsprogrammen am Arbeitsplatz(training on the job) in engem Zusammen­hang stehen.

Wichtig ist außerdem, daß eine enge Abstimmung zwischen den Abteilungen Weiterbildung und Personalentwicklung stattfindet. Hinzu kommt, daß in vie­len Unternehmen Personalentwicklung begrifflich mit Weiterbildung gleichge­setzt wird und auf diese Weise Mißverständnisse entstehen. Die Ausführungen in diesem Beitrag sollen jedoch deutlich machen, daß„Personalentwicklung“ in einem umfassenderen Sinne zu verstehen ist und alle erforderlichen Planungs­