274 Organisation, Führung und Personal

gen, Bereiche oder Ressorts sowie auf die gesamte Unternehmung beziehen. Des­wegen ist es ein Irrtum, wenn die Arbeitszeitgestaltung nur als personalwirt­schaftliche Fragestellung begriffen wird. Vielmehr sind auch verschiedene orga­nisatorische Fragen zu klären. Sie beziehen sich insbesondere auf folgende Aspekte:

® Stellenbildung(Art- und Mengenteilung),

® Schichtorganisation(Normal- und Kurzschichten, versetzte Schichten, An­schlußschichten),

® Harmonisation von Aufgabe und Person(einfache und mehrfache Stellenbe­setzung, zeitliche Personalbemessung).

Diesen Problemstellungen ist gemeinsam, daß sich eine(Teil-)Aufgabe nicht un­bedingt auf eine Betriebszeit bezieht, die mit der persönlichen Arbeitszeit über­einstimmt, und darüber hinaus eine(Teil-)Aufgabe nicht nur jeweils von einem Aufgabenträger(Person), sondern durchaus von mehreren Personen zu erfüllen ist. Damit wird die Zeit-Organisation zu einem Feld organisatorischer Gestal­tung, das verständlicherweise lange Zeit kaum von Bedeutung war, wenn man von der klassischen Schichtorganisation einmal absieht. Damit entstehen aber auch Konsequenzen für die Führung, die durchaus erheblich sein können.

(4) Auswirkungen auf die Führung

Eine zunehmende Flexibilisierung der Arbeitszeit läßt bislang geltende Füh­rungsprinzipien(z. B. die Delegation von Verantwortung, die Führungsorganisa­tion, die Verantwortlichkeit des Vorgesetzten) grundsätzlich unberührt. Trotz­dem sind vielfältige Konsequenzen für die Führung zu erwarten. Um welche Aspekte handelt es sich?

® Mit zunehmender Teilzeitarbeit wächst auch die Anzahl der unterstellten Mitarbeiter und damit die Leitungsspanne. Dies kann sich sowohl quantitativ als auch qualitativ auswirken. Die Führungskraft wird dieses Phänomen nur dann verkraften können, wenn sie noch konsequenter als bisher Aufgaben delegiert und sich auf ihre Führungsverantwortung konzentriert: Ist der Mit­arbeiter richtig eingesetzt? Wird er seiner Aufgabe gerecht?

® Neben einer größeren Leitungsspanne sind umfangreichere Belastungen hin­sichtlich der zeitlichen Harmonisation der einzelnen Mitarbeiter zu erwarten. Damit kann das Problem entstehen, daß bei einer Mitarbeiterbesprechung unter Umständen nicht alle anwesend sind. Falls dies grundsätzlich nicht möglich sein sollte, steigen die Anforderungen hinsichtlich der Koordination der einzelnen Teilaufgaben und der damit beschäftigten Personen.

® Wenn mehrere Personen eine Aufgabe gemeinsam bewältigen, entsteht die Frage der Zurechnung der Verantwortlichkeit. Dies ist zwar ein Problem, das