276 Organisation, Führung und Personal
Diese Kriterien können herangezogen werden, um verschiedene Formen der flei xiblen Arbeitszeitgestaltung zu vergleichen und zu bewerten. Dabei sind vielfältige Informations-, Beratungs- und Abstimmungsprozesse erforderlich, um Probleme bei der Einführung zu vermeiden.
Entscheidend ist jedoch, flexible Arbeitszeiten der jeweiligen Situation anzupassen. Eine autoritäre, bürokratische Anwendung wäre sicherlich falsch und könnte sie zu einem frühzeitigen Scheitern verurteilen. Andernfalls sollte man sich vor überhöhten Erwartungen hüten. Sie zu negieren, wäre jedoch fatal, aus der Sicht des Organisators und des Personalleiters ebenso wie aus der Sicht der Unternehmung und ihrer Mitarbeiter. Die Flexibilisierung der Arbeitszeit geht letztlich alle an: Mitarbeiter und Vorgesetzte, Personalleute, Organisatoren und Techniker ebenso wie die Tarif- und Sozialpartner. Ökonomische, technologische, soziale und auch arbeitsmarktbezogene Aspekte sprechen dafür, daß sie an Bedeutung und an Vertiefung zunehmen wird.
Deshalb sollte sich auch der Organisator mit entsprechenden Fragen stärker auseinandersetzen, als dies bislang der Fall war. Macht er das nicht, überläßt er das Feld den Arbeitswissenschaftlern und den Personalleuten, die sich schließlich auch schon seit längerem mit organisatorischen Fragen beschäftigen(z.B. Arbeitsorganisation, Personal- und Führungsorganisation). Mit der Spezialisierung auf die Bereiche EDV, Kommunikation und Büroorganisation würde der Organisator den ganzheitlichen Blick verlieren, der eben auch die Arbeitszeit einschließt. Mit Hilfe seines vorhandenen Instrumentariums könnte er den Fachabteilungen und dem Personalwesen gerade auch in dieser Frage mit Rat und Tat zur Verfügung stehen. Praktische Erfahrungen zeigen jedenfalls, daß dies in manchen Unternehmungen nur noch bedingt der Fall ist.
3.7 Anreizsysteme als Führungsinstrument
Grundentgelt, variable Entgeltbestandteile und Personalzusatzleistungen(Sozialleistungen) bilden das Anreizsystem der Unternehmung. Führungskräfte spielen hier eine wichtige Rolle in zweierlei Hinsicht: in aktiver Hinsicht, wenn sie bei der Gehaltsfestsetzung mit den Vertretern des Personalwesens zusammenarbeiten, und passiv, weil bei Höhe und Zusammensetzung des Gehalts eine motivierende Wirkung unterstellt wird. Die folgenden Abschnitte beziehen sich in 1} diesem Zusammenhang auf die wichtigsten Entgeltformen, die Mechanismen Al der Gehaltsfestsetzung und Leistungsvergütung bei Führungskräften und Wahlmöglichkeiten zwischen Entgeltbestandteilen und Personalzusatzleistungen, die insbesondere bei Führungskräften mehr Beachtung finden sollten.