282 Organisation, Führung und Personal

zu groß wird und von der Tantieme Impulse zur Leistungssteigerung ausge­hen können. Dies schließt nicht aus, daß sich die Erfolgsgröße selbst auf mit­telfristige Entwicklungen bezieht und damit eine zu starke Kurzfristorientie­rung vermieden wird.

Wird etwa das Unternehmensergebnis als Bezugsgröße verwendet, ist zu vermei­den, daß sich bilanzpolitische Dispositionen in unzulässiger Weise auf die Tan­tieme auswirken.

In vielen Fällen, z.B. bei einer kritischen Phase der Unternehmensentwicklung, sagen die Ergebnisparameter über die Leistung des Managements u. U. nur we­nig aus. Hier könnten ein Wegfall der Tantieme u. U. leistungsmindernd wirken und falsche Maßgrößen zu einer Fehlsteuerung des Führungsverhaltens führen. Deshalb dürfen variable Entgeltregelungen nicht zu starr sein. Sie sollten sowohl die spezifische Situation des Unternehmens bzw. wichtiger Teilbereiche(Spar­ten, Bereiche, Tochtergesellschaften) als auch die jeweiligen strategischen Ziel­setzungen berücksichtigen.

Allerdings werden Tantiemen oftmals nach mehreren Jahren als selbstverständ­lich betrachtet(Besitzstandsdenken), so daß ein Unternehmen nicht mehr im­stande ist, eine Kürzung der Bezüge vorzunehmen.

Deshalb eignen sich Tantiemeregelungen besonders für„Schönwetterperioden“. Geht die Bezugsgröße nachhaltig zurück, besteht oft die Tendenz, das jeweilige Tantieme-System aufzugeben und u. U. tatsächliche oder vermeintliche Festtan­tiemen zu verwenden.

Unabdingbar für das Funktionieren einer Tantiemeregelung sollte jedoch sein, daß die betroffenen Führungskräfte über die für sie geltende Bonus-Regelung unterrichtet werden, damit sie diese auch als Motivationsinstrument®? akzeptie­ren.

Um den Problemen zu entgehen, die mit einer zu starren Verknüpfung mit be­stimmten Erfolgsgrößen verbunden sind, sind einige Unternehmen dazu überge­gangen, die individuelle Leistung der Führungskräfte mit den Zielen in Verbin­dung zu bringen, die mit der Führungsposition verbunden sind. Ein großer Un­terschied besteht jedoch darin, ob die Aufgabenerfüllung lediglich— relativ glo­bal— an der funktionalen Zielsetzung ausgerichtet ist, die in der jeweiligen Stel­lenbeschreibung enthalten ist, oder ob nach detaillierten und umfassenden Ziel­katalogen vorgegangen wird, wie es z. B. beim Management by Objectives vorge­sehen ist.%

Während die erste Methode von einer eher lockeren Verbindung zwischen Ziel­setzung und Gehalt ausgeht, setzt eine Zielsetzung nach dem Prinzip des Mana­gement by Objectives voraus, daß möglichst viele meßbare, eindeutige, nach­