Organisation, Führung und Personal 283

vollziehbare und zurechenbare Kriterien für die Zielerfüllung vorhanden sind. Dies ist jedoch in vielen Fällen nicht gegeben oder schwierig, weil z. B. die quali­tative Zielkomponente immer wichtiger wird und die Zielerreichung oftmals nicht nur auf einzelne Führungskräfte, sondern auf Personengruppen zurückzu­führen ist.

Deshalb ist es meistens fragwürdig, wenn eine zu enge oder eine zu undifferen­zierte Verbindung zwischen Zielsetzung und Vergütung hergestellt wird, weil sie der komplexen Wirklichkeit nicht gerecht wird. Oft ist es sinnvoll, sowohl die in­dividuelle als auch die gruppenmäßige und die unternehmensbezogene Leistung zu berücksichtigen. Viele Aufgaben, gerade bei Führungskräften, sind mittel­und langfristig orientiert. Deshalb darf man die Zielerreichung auch nicht zu kurzfristig bemessen.

Insgesamt ist also abzuraten, eine zu direkte Verbindung zwischen Zielsetzung und Entgelt vorzunehmen. Sonst besteht die Gefahr, daß nicht die richtige Be­messungsgrundlage vorliegt und die gezeigte Leistung nicht angemessen hono­riert wird. Ein zeitgemäßer System-Zusammenhang ist aus Abb. 120 zu ersehen.

Faßt man die vorstehenden Überlegungen zusammen, kann der aktuelle Stand der Überlegungen wie folgt gekennzeichnet werden:

® Zielsetzung, Leistung und Vergütung sind untrennbarer Bestandteil der un­ternehmerischen Personalpolitik und seiner strategischen Überlegungen. Durch diese Elemente der Unternehmenspolitik wird das Verhalten der Füh­rungskräfte und der Mitarbeiter beeinflußt und damit auch der Unterneh­menserfolg.

® Die Zusammenhänge zwischen Zielsetzung, Leistung und Vergütung sind zwar von großer Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Sie sind jedoch in der Regel so komplex und auch der ausschließlich quantitativen Erfassung und Verknüpfung entzogen, daß eine zu starre formelhafte Verknüpfung die­ser Bezugsgrößen zum Scheitern verurteilt ist.

® Die quantitativen und qualitativen Bezugsgrößen sind hinreichend zu diffe­renzieren, und zwar insbesondere in folgender Hinsicht:

— vom Umfang her(Individuum, Gruppe, Unternehmung),

— in zeitlicher Hinsicht(kurz-, mittel-, langfristig),

— in Abhängigkeit von situativen Bedingungen(z. B. Branche, Produktpro­gramm, strategische Situation, organisatorische Besonderheiten).

® Grundsätzlich ist es sinnvoll, die Kurzfristorientierung variabler Entgeltsy­steme zu vermeiden und Teile des Entgelts an strategischen Bezugsgrößen auszurichten(z. B. Marktanteile, Produktentwicklung und-qualität, Diversi­fikationsziele).